Forfremmelse

I offentlig sektor er det et krav om at alle ledige stillinger skal kunngjøres, og stillingsopprykk skjer som hovedregel som følge av en søknadsprosess der man konkurrerer om den ledige stillingen.

Allikevel vil det i mange sammenhenger være noen som har bedre sjanser for å få stillingen enn andre fordi arbeidsgiver allerede har gitt dem særlige utviklingsmulighet, for eksempel ved å gi dem en mulighet til å fungere midlertidig i stillingen over en viss tid.

Barrierer mot likeverdige forfremmelse

Vi møter omtrent de samme barrierene ved forfremmelser som ved ansettelse av nye medarbeidere. Det gjelder hvordan arbeidstakeres annerledeshet omdannes til en ulempe for dem, at forfremmelser medfører en risiko for arbeidsgiver og at strukturer og praksiser i seg selv kan ha diskriminerende effekter.

Å være annerledes blir en ulempe

Forfremmelser er et resultat av en utvelgelsesprosess. Derfor er det viktig at arbeidsgiver har et bevisst forhold til hvordan utvelgelsen skjer og hva som påvirker den, slik at utvelgelsen blir et resultat av en bevisst strategi, der mangfoldsperspektivet er inkludert.

Hvis det ikke foreligger noen strategi for forfremmelser, kan de lett bli et resultat av den enkelte leders tilfeldige sympatier og antipatier. Sjansen er da stor for at utvelgelsen bidrar til å reprodusere det tradisjonelle mønsteret med tanke på hvilke arbeidstakere som innehar de ulike rollene og funksjonene i en virksomhet.

Årsaken til dette er at de som er i posisjon til å forfremme som regel selv vil tilhøre gruppen av arbeidstakere som tradisjonelt har innehatt ledende posisjoner i arbeidslivet, og vi har alle en tilbøyelighet til å finne kvaliteter hos personer som likner oss selv.

En annen årsak er at den hvite heterofile forsørgermannen med norsk som morsmål, uten nedsatt funksjonsevne og uten omsorgsansvar ofte vil ses på som det naturlige valget når leder- og ansvarsstillinger skal fylles, nettopp fordi han tradisjonelt har hatt denne rollen.

Kvinner og minoriteter vil i større grad besitte stillingene nedover i organisasjonshierarkiet. Tradisjonelt har det også vært lite fokus på forfremmelse og muligheter for stillingsopprykk når det gjelder ansatte med nedsatt funksjonsevne.

Historiske forhold påvirker oppfatningen om hvilke medarbeidere som ”har det i seg” og som dermed blir satset på. Se også avsnittet om hvordan annerledeshet blir en ulempe når nye arbeidstakere skal ansettes.

Forfremmelser er risikabelt

Det vil bestandig herske usikkerhet om en arbeidstaker vil lykkes på et høyere nivå i organisasjonen. For å minimere denne risikoen er det nærliggende for en arbeidsgiver å velge en ansatt som tilhører gruppen av arbeidstakere som tradisjonelt har vært betrodd ansvarsposisjoner. Se også avsnittet om ansettelser er risikabelt.

”Nøytrale” strukturer og praksiser diskriminerer

Ansatte som ønsker å avansere vil alltid se etter signaler fra lederen sin for å finne ut om de vil få en seriøs vurdering hvis de søker seg oppover i systemet. Hvis ansatte fra noen grupper aldri får signaler om en slik seriøs vurdering, vil de svært sjelden søke seg oppover.

Er det sånn at de medarbeiderne som passer inn i den tradisjonelle forestillingen om en leder eller en kompetent fagperson, oftere får denne typen oppmerksomhet fra arbeidsgiver? Må funksjonshemmede ansatte eller ansatte med ulik minoritetsbakgrunn prestere langt bedre før de blir aktuelle for avansement eller kvalifiserende oppgaver?

På grunn av kulturforskjeller, er det heller ikke alle arbeidstakere som er like frampå når det gjelder å avansere. Kanskje må kvinner, særlig de med etnisk minoritetsbakgrunn oppfordres litt ekstra?

Nettverk er viktig når det kommer til forfremmelser eller å berede grunnen for en forfremmelse. Mange virksomheter har velkvalifiserte kvinner og minoritetsrepresentanter blant sine ansatte, men det kan se ut som om de ikke avanserer i systemet.

Kan en av årsakene til dette være at arbeidstakere fra disse gruppene mangler de sosiale forbindelsene som andre lett utvikler med kollegaer og ledere? (Dobbin m.fl 2007: 25).

Hva kan vi gjøre for å overvinne barrierene?

Avdekkes det barrierer mot likestilling når det gjelder forfremmelse, må arbeidsgiver iverksatte tiltak for å forbygge eller endre disse – uavhengig av hva årsakene til barrierene er.

Det er viktig at arbeidsgiver har et bevisst forhold til hvem det er på arbeidsplassen som får informasjon om karriereutvikling og ledermuligheter og hvem som gis kvalifiserende oppgaver og muligheter for kompetanseutvikling.

Det er også av betydning hvem som gis signaler om at en forfremmelse er innen rekkevidde, og hvem som gis mulighet til å fungere i høyere stillinger eller oppfordres til å søke stillinger på høyere nivå.

Arbeidsgiver må sørge for at alle arbeidstakere får tilgang på den samme informasjonen om avansementsmuligheter. Det er dessuten viktig å sørge for at alle medarbeidere gis like sjanser til å vise seg fram, og at det ikke stilles strengere krav til arbeidsplassens minoriteter enn til majoriteten.

Et annet forhold er at ansatte kan ha ulike former for tilrettelegging, og være i ulike livsfaser. Er det for eksempel en bevissthet i virksomheten rundt at ansatte som arbeider deltid eller har fjernarbeid, til tider vil kunne være mindre tilstede og derved mindre synlige på møter og andre arenaer hvor ansatte «viser seg frem»?

Hva med ansatte som sjelden kan være med på sosiale begivenheter etter arbeidstid på grunn av omsorgsansvar? Foreta også en kritisk gjennomgang av krav og forventninger til ledere og andre ansvarsstillinger. Må man for eksempel være tilgjengelig til enhver tid for å kunne være en god leder?